Victor Vroom
Le Victor Vroom est un professeur d'école de commerce à l'école de Yale de de la gestion , qui était née sur le du 9 août 1932 dans le Montréal, Canada . Il tient un PhD de l'Université du Michigan .
La recherche primaire de Vroom était sur la théorie d'expectative de la motivation , qui essaye d'expliquer pourquoi les individus choisissent de suivre certaines lignes de conduite dans les organismes, en particulier dans la prise de décision et la conduite. Ses livres plus bien connus sont travail de et motivation , conduite de et prise de décision et la nouvelle conduite . Vroom a également été un conseiller à un certain nombre de sociétés telles que GE et American Express.
Théorie d'expectative (également connue sous le nom de théorie d'expectative de Valence-Entremise) (1964)
La théorie de Vroom suppose que le comportement résulte des choix conscients parmi les solutions de rechange dont le but il est de maximiser le plaisir et de réduire au minimum la douleur. Les éléments clé à cette théorie désigné sous le nom de l'expectative (e), de l'entremise (i), et de la valence (v). Critique à l'arrangement de la théorie est l'arrangement que chacun de ces facteurs représente une croyance. La théorie de Vroom suggère que l'individu considère les résultats liés à de divers niveaux d'exécution (d'un éventail entier des possibilités d'exécution), et choisit de poursuivre le niveau qui produit de la plus grande récompense pour lui.
L'expectative se rapporte à la force de la croyance d'une personne environ si un rendement au travail particulier est possible. En assumant toutes autres choses être égale, un employé sera motivé pour essayer une tâche, si lui ou elle croit qu'elle peut être faite. Cette expectative d'exécution peut être considérée en termes de des probabilités s'étendant de zéro (un cas de " ; Je ne peux pas la faire ! " ;) à 1.0 (" ; J'ai sans doute quelque que je peux réaliser ce travail ! " ;)
Un certain nombre de facteurs peuvent contribuer aux perceptions de l'expectative des employés :
le niveau de la confiance en qualifications exigées pour la tâche la quantité d'appui qui peut être prévue des supérieurs et des subalternes la qualité des matériaux et de l'équipement la disponibilité d'information convenable Le succès précédent à la tâche a été également montré pour renforcer la croyance d'expectative.
Entremise de : " de ; Quelle est la probabilité que, si je réalise un bon travail, ce là sera un certain genre de résultats dans lui pour moi ? " ;
Si un employé croit qu'un à niveau élevé de l'exécution sera instrumental pour l'acquisition des résultats qui peuvent être agréables, alors l'employé placera des valeurs élevées sur se comporter bien. Vroom définit l'entremise comme croyance de probabilité liant un résultats (un à niveau élevé de l'exécution, par exemple) à des autres résultats (une récompense).
L'entremise peut s'étendre d'une probabilité de 1.0 (signification cette l'accomplissement des deuxièmes résultats -- la récompense -- sont sûrs si les premiers résultats -- excellent rendement au travail -- est atteint) par zéro (la signification là n'est aucun rapport probable entre les premiers résultats et la seconde). Un exemple de l'entremise zéro serait des catégories d'examen qui ont été distribuées aléatoirement (par opposition à être attribué sur la base de l'excellente exécution d'examen). Des arrangements de salaire de la Commission sont conçus pour inciter des employés à percevoir que l'exécution est franchement instrumentale pour l'acquisition de l'argent.
Pour que la gestion assure des niveaux élevés d'exécution, elle doit attacher a désiré des résultats (valence positive) à la haute performance, et s'assure que le raccordement est communiqué aux employés. La théorie de LUTTE soutient que les gens ont des préférences parmi de divers résultats. Ces préférences tendent à refléter l'état fondamental du besoin d'une personne.
Valence de : " de ; Les résultats que j'arriver de n'importe quelle valeur sont-ils me ? " ;
La valence de limite se rapporte à la prise émotive de personnes d'orientations en ce qui concerne des résultats (récompenses). Des résultats sont franchement valent si un employé préférerait les avoir à ne pas l'avoir. Des résultats que l'employé éviterait plutôt (fatigue, effort, bruit, licenciements) sont négativement valent. On dit que des résultats vers lesquels l'employé semble indifférent ont la valence zéro. Les valences se rapportent au niveau des personnes de satisfaction comptent obtenir des résultats (par opposition à la satisfaction réelle qu'elles obtiennent une fois qu'elles ont atteint la récompense).
Vroom suggère que la croyance des employés au sujet de l'expectative, de l'entremise, et de la valence interactive psychologiquement pour créer une force de motivation tels que l'employé agit des manières qui apportent le plaisir et évitent la douleur.
Les gens choisissent de poursuivre les niveaux du rendement au travail qu'ils croient maximiseront leurs meilleurs intérêts globaux (leur utilité prévue subjective).
Il n'y aura aucune force de motivation agissant sur un employé le cas échéant de prise de ces trois conditions :
la personne ne croit pas qu'il peut avec succès effectuer la tâche required la personne croit que l'exécution réussie de tâche ne sera pas associée aux résultats franchement valent la personne croit que les résultats liés à l'accomplissement réussi de tâche seront négativement valent (n'avoir aucune valeur pour cette personne) (Source : Institut de Technologie de Colombie-Britannique de WILF H.
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