Plan de vente
arketing Un plan de vente de est un document écrit qui détaille les actions nécessaires pour atteindre un ou plusieurs objectifs de vente. Il peut être pour un produit ou le service , une marque , ou un produit . Il peut couvrir un an (désigné sous le nom d'un plan annuel de vente), ou couvrir jusqu'à 5 ans.
Un plan de vente peut faire partie d'un plan d'action global . La stratégie marketing pleine est la base d'un plan bien rédigé de vente. Tandis qu'un plan de vente contient une liste d'actions, un plan de vente sans base stratégique saine est peu utile.
Le procédé de planification du marché
Dans la plupart des organismes, " ; planning" stratégique ; est un processus annuel, couvrant typiquement juste l'année à venir. De temps en temps, quelques organismes peuvent regarder un plan pratique qui étire trois années à venir ou plus. Pour être le plus efficace, le plan doit être formalisé, habituellement sous la forme écrite, comme « plan de vente » formel. L'essence du processus est qu'elle se déplace du général au détail ; des objectifs globaux de l'organisation vers le bas au plan d'action individuel pour une partie d'un programme de commercialisation. C'est également un processus interactif, de sorte que le rendement d'ébauche de chaque étape soit vérifié pour voir quel impact il a sur les parties - et est modifié en conséquence.
Mission de corporation
Derrière les objectifs de corporation, que dans eux-mêmes l'offre le contexte principal pour le plan de vente de , se situera « la mission de corporation » ; ce qui fournit alternativement le cadre pour ces objectifs de corporation. Cette « mission de corporation » peut être considérée comme définition de ce qu'est l'organisation ; de ce qu'il fait : « Nos affaires sont… ». Cette définition ne devrait pas être trop étroite, ou elle resserrera le développement de l'organisation ; une concentration trop rigoureuse sur la vue qui « nous sommes dans les affaires de la fabrication viande-mesure », pendant qu'IBM avait lieu pendant les années 1900 tôt, pourrait avoir limité son développement suivant dans d'autres secteurs. D'une part, il ne devrait pas être trop large ou il deviendra sans signification ; « Nous voulons réaliser un bénéfice » n'est pas trop utile en développant des plans spécifiques. Abell a suggéré que la définition devrait couvrir trois dimensions : le « client groupe » pour être servi, le « client doit » être servi, et des « technologies » à utiliser. Ainsi, la définition de la mission « de corporation » d'IBM dans les années 40 pourrait avoir bien été : « Nous sommes dans les affaires de manipuler le besoin d'informations comptables de groupe plus grand d'organismes des USA au moyen de cartes perforées . » Heureusement, comme nom lui-même (International Les machines commerciales) indique, IBM a déjà eu une perspective plus large (et sa mission de corporation a été pratiquement défini par son nom). La planification est l'élément clé de la fonction de gestion.
Vision de corporation
Peut-être le facteur le plus important dans le marketing réussi est « la vision de corporation ». Étonnant, il est en grande partie négligé en lançant des manuels sur le marché ; bien que pas par les exposants populaires de la stratégie de corporation - en effet, c'était peut-être le thème principal du livre par Peters et Waterman, sous forme de leurs « buts de Superordinate ». Le Theodore Levitt a indiqué : " ; Rien ne conduit le progrès comme l'imagination. L'idée précède le deed." ; Si l'organisation généralement et son cadre supérieur en particulier, a une vision forte d'où son futur se trouve, alors il y a des chances fortes que l'organisation réalisera une position forte sur ses marchés (et atteindre ce futur). Ce sera pas mineur parce que ses stratégies seront conformées ; et sera soutenu par son personnel à tous les niveaux. Dans ce contexte, toutes les activités de la vente d'IBM ont été soutenues par sa philosophie de « service à la clientèle » ; une vision à l'origine favorisée près la dynastie charismatique de Watson.Le Henry Mintzberg a expliqué : " ; … dans certains cas, en plus de la mission il y a le sens de ` de mission', c., un sentiment que le groupe s'est réuni ensemble pour créer quelque chose nouvelle et passionnante. C'est commun dans le nouvel organizations" ;. Quelle vision valable se compose est, cependant, s'ouvrir habituellement pour discuter ; par conséquent la raison pour laquelle de telles visions tendent à être associées à fort, chefs charismatiques . Mais la vision doit être approprié. Le message pour l'acheteur est que, pour être le plus efficace, les stratégies marketing doivent être converties en long terme puissant vision ; si une telle vision n'existe pas déjà.
Objectifs pour des organismes sans but lucratif
Dans le cas des organisations à but non lucratif les objectifs peuvent être moins que clairs. Keith Blois a proposé cinq raisons principales des différences des organismes « commerciaux » : Les acteurs de buts et les groupes ambigus d'acteurs sont
Audit de vente
La première étape formelle dans le procédé de planification du marché est celle de conduire l'audit de vente. Dans le meilleur des cas, à l'heure de produire le plan de vente, ceci devrait seulement impliquer de rassembler le matériau de base qui a été déjà rassemblé tout au long de l'année - en tant qu'élément du travail normal du département de vente. L'emphase est à ce stade sur obtenir une image complète et précise. Dans une organisation simple, cependant, il est probable que seulement quelques aspects soient suffisamment importants pour avoir n'importe quel impact significatif sur le plan de vente ; mais tous peuvent devoir être passés en revue pour déterminer juste ce que « sont » les peu. En ce contexte quelques facteurs liés au client, qui devrait être inclus dans le matériel se sont rassemblés pour l'audit, peuvent être :Qui sont les clients ?
Quelles sont leurs caractéristiques principales ?
Que les différencie d'autres membres de la population ?
Quels sont leurs besoins et veulent ?
Que s'attendent-ils à ce que le « produit » fasse ?
Quelles sont leurs conditions et perceptions spéciales ?
Que pensent-ils à l'organisation et ses produits ou services ?
Quelles sont leurs attitudes ?
Quelles sont leurs intentions d'achats ? - Quoique produit-basé - un format « traditionnel » pour « un ouvrage de référence de marque » (ou, en effet, « un livre de faits de vente ") a été proposé par Godley il y a plus de trois décennies : Données financières --Les faits pour cette section viendront des sections de la comptabilité de gestion , du calcul des coûts et des finances.
Analyse
L'analyse de ce matériel, aucun doute, exiger l'effort significatif. En premier lieu c'est une question de choix, d'assortir le blé des paillettes. Ce qui est important, et devra être tenu compte dans le plan de vente qui émergera par la suite du processus global, être différent pour chaque produit ou service dans chaque situation. Une des qualifications les plus importantes à apprendre dans le marketing est celle de pouvoir se concentrer sur au juste ce qui est important. Il est important de dire pas simplement ce qui s'est produit mais pourquoi. Le processus de la planification du marché entoure toutes les qualifications de vente. Cependant, un certain nombre ceux-ci peuvent être particulièrement appropriés à ce stade :« Plaçant ». Le point de départ du plan de vente doit être le consommateur. C'est une question de définition que ses besoins devraient conduire le processus entier de vente. Les techniques de positionnement et de segmentation de l'offre donc habituellement le meilleur point de départ pour ce qui doit être réalisé par le processus de planification entier.
« Planification de brochure ». En outre, la planification coordonnée des différents produits et services peut contribuer vers la brochure équilibrée.
« 80 : règle 20 ». Pour réaliser l'impact maximum, le plan de vente doit être clair, concis et simple. Il doit se concentrer sur les 20 pour cent de produits ou de services, et sur les 20 pour cent de clients, qui expliqueront 80 pour cent du volume et 80 pour cent du « bénéfice ».
« 4 picosecondes » : Produit, endroit, prix et promotion. Les 4 picosecondes peuvent parfois détourner l'attention du client, mais le cadre qu'ils offrent peut être très utile en établissant les plans d'action.
Objectifs de vente
Il est seulement à ce stade (de décider les objectifs de vente) que la partie active du procédé de planification du marché a commencé. Cette prochaine étape dans la planification du marché est en effet la clef au processus entier de vente. L'état des objectifs de vente de juste où la compagnie a l'intention d'être ; à un certain instant spécifique à l'avenir. Objectifs en général succinctement définis de James Quinn comme : " ; L'état de buts (ou buts) « ce que » est être réalisée et « quand » des résultats doivent être accomplis, mais eux n'énoncent pas « comment » les résultats sont d'être achieved" ;. Ils se rapportent typiquement à quels produits (ou à services) être où sur quels marchés (et doit être normalement basé sur le comportement de client sur ces marchés). Ils sont essentiellement au sujet de la correspondance entre ces « produits » et « marchés ». Les objectifs pour l'évaluation, distribution, annonçant et ainsi de suite sont à un niveau plus bas, et ne devrait pas être confondu avec des objectifs de vente. Ils font partie de la stratégie marketing requise pour atteindre des objectifs de vente. Pour être la plupart d'efficaces, les objectifs devraient être capables de la mesure et donc « quantifiable ». Cette mesure peut être en termes de volume de ventes, valeur d'argent, la part de marché , pénétration de pourcentage des sorties de distribution et ainsi de suite. Un exemple d'un objectif si mesurable de vente pourrait être « d'accéder au marché avec le produit Y et de capturer 10 pour cent du marché par valeur dans un délai d'un an ». Pendant qu'il est mesuré il peut, dans des limites, être sans équivoque surveillé ; et modalité de reprise prise selon les besoins. Les objectifs de vente doivent habituellement être basés, surtout, sur les objectifs financiers de l'organisation ; conversion de ces mesures financières en mesures relatives de vente. Dans le marketing, des objectifs sont souvent établis using l'acronyme FUTÉ du . On le suppose par convention que lançant des objectifs sur le marché sera conçu pour maximiser le volume ou bénéfice (ou pour optimiser l'utilisation des ressources dans le secteur sans but lucratif ), en créant la demande ou rejuvenating une demande existante, disent ; bien que les divers secondaire-objectifs puissent indiquer beaucoup de différents itinéraires à réaliser une telle optimisation. Cependant, pendant que Kotler suggéré (dans l'édition plus tôt de son livre), là peut être un certain nombre d'autres objectifs :
Synchromarketing
Demarketing
Compteur-marketing Synchromarketing - le but peut être « redistribuent » les ventes existantes (qui sont déjà aux niveaux optima) de sorte qu'elles se produisent parfois, ou dans les endroits, que le fournisseur préfère. Ainsi, par exemple, les organismes qui ont des ventes fortement saisonnières (qui font l'utilisation inefficace des ressources) peuvent vouloir augmenter des ventes non-saisonnières. Les murs ont réalisé ceci en équilibrant ses ventes d'été de glace avec les pâtés en croûte et les saucisses, la demande desquels fait une pointe en hiver. Les fournisseurs d'huile de central-chauffage offrent des affaires spéciales pour ces clients voulant réapprovisionner leurs réservoirs en été.
Stratégie émergente
Dans ce cas-ci, le a prévu la stratégie , décidée traditionnellement ou incrémentalement, est rattrapé par des événements de deux manières principales. Un, qui sera probablement identifié par l'organisation, est celui de la stratégie non-réalisée ; là où il prouve impossible de mettre en application la stratégie choisie dans la pratique. Moins évidente est la stratégie émergente qui est décidée par des événements dans l'environnement externe ; et, ainsi, forcé sur l'organisation. Ceci ne peut nécessairement être identifié, dans sa totalité, par l'organisation - puisque plusieurs de ses implications peuvent être cachées. Pendant que les marchés deviennent plus complexes, cependant, de telles stratégies émergentes deviennent plus communes. Beaucoup d'organismes voient ces deux processus en termes d'échec - ils ont été forcés, habituellement par des événements imprévisibles, d'abandonner leur propre stratégie. Il y a, en conséquence, une tendance pour que ces faits fâcheux soient ignorés jusqu'à ce qu'ils soient si évidents qu'ils ne puissent pas être évités. C'est une erreur importante. De telles déviations doivent être identifiées (probablement par une ou autre forme d'analyse environnementale ajoutée à la gestion de réseau) dés que possible de sorte que l'organisation puisse réagir en temps utile. Une approche beaucoup plus puissante est, bien que, pour être proactive ; saisir ainsi sur ces déviations comme base pour de futurs développements. Ce qui doit être identifié est que les stratégies émergentes sont les plus puissantes de tous. Elles doivent, par définition, être directement dérivées des besoins du marché - où même les stratégies délibérées réussies peuvent idéalement ne pas assortir les besoins du marché mais peuvent réaliser leurs objectifs par la force fine (particulièrement où la vente de conviction se trouve derrière eux). Les stratégies émergentes sont susceptibles, ainsi, d'être les vigoureuses. Il y a deux approches principales au profit de telles stratégies émergentes. Le premier de ces derniers, favorisé dans l'ouest, est la stratégie de parapluie de . C'est une forme de délégation très positive, parce que les stratégies globales, le parapluie, sont très générales en nature - et permettent aux directeurs plus bas, qui sont les plus proches de l'environnement externe, la liberté de réagir à ces changements. Beaucoup un plus direct, et par conséquent bien plus puissant, approche est cela favorisé par les sociétés japonaises. Elles intègrent des stratégies émergentes avec leurs propres. En effet il est défendable que, en termes de marketing, en grande partie elles emploient des stratégies émergentes au lieu de leurs propres stratégies délibérées. Ceci est démontré autant par une attitude d'esprit que par n'importe quel autre dispositif. Ils sortent délibérément pour rechercher des symptômes de telles tendances émergentes qui peuvent être détectées dans l'exécution de leurs propres produits. Plus que cela, bien que, ils lancent souvent délibérément une gamme des produits plutôt que simples pour voir ce qui est le plus réussi. Elle est presque comme si ils cherchent délibérément les stratégies émergentes en offrant le meilleur environnement pour qu'elles se développent - très la renversée de l'approche occidentale qui cherche à les éviter. Les Japonais continuent alors pour construire sur ces stratégies émergentes avec un certain nombre d'outils très efficaces - les la plupart dont sont conçus pour surmonter le problème majeur qui accompagne des stratégies émergentes, cela ils émergent sur la scène beaucoup plus tard que la délibérée (et être susceptible d'être évident à tous les concurrents en même temps) de sorte que le temps soit l'essence. Ainsi, les techniques de gestion du temps (développement parallèle y compris avec la fabrication flexible et le JIT) qui ont été développés par le japonais leur offrent un avantage compétitif significatif en manipulant de telles stratégies émergentes.
Stratégies marketing
Il y a de nombreuses définitions de ce qu'est la stratégie, mais encore James Quinn a donné une définition générale succincte : " ; Une stratégie est un « modèle » ou le « plan » que « intègre » les buts d'une organisation, les politiques et les ordres « importants » d'action dans un whole" « cohésif » ; Il a continué pour expliquer sa vue du rôle des « politiques », avec lesquelles la stratégie est le plus souvent confuse : " ; Les politiques sont des règles ou les directives qui expriment « limite » dans quelle action devrait se produire. Simplifiant légèrement, des stratégies marketing peuvent être vues en tant que les moyens, ou « stratégie », par laquelle des objectifs de vente seront atteints et, dans le cadre que nous avons choisi d'employer, sont généralement concernés par les 4 picosecondes. Les exemples sont : PRODUITnouveaux produits se développants, replaçant ou relançant celles existantes et ferrailler les vieux
ajouter de nouveaux dispositifs et avantages
brochures de équilibrage de produit
changement de la conception ou empaquetage PRIX
fixant le prix pour écrémer ou pénétrer
évaluation pour différents segments de marché
décidant comment rencontrer la fixation concurrentielle des prix PROMOTION
spécification de la plate-forme et des médias de publicité
décision du dossier de relations publiques
organisation du salesforce pour couvrir de nouveaux produits et services ou marchés ENDROIT
choix des canaux
niveaux décisifs de service à la clientèle En principe, ces stratégies décrivent comment les objectifs seront atteints. Les 4 picosecondes sont un cadre utile pour décider comment les ressources de la compagnie seront manoeuvrées (stratégiquement) pour atteindre les objectifs. Il devrait noter, cependant, qu'ils ne sont pas le seul cadre, et peut détourner l'attention des vraies issues. Le centre des stratégies doit être les objectifs à réaliser - pas le processus de la planification lui-même. Seulement s'il va les besoins de ces objectifs vous choisissez, en tant que nous ont fait, pour employer le cadre des 4 picosecondes. Le rapport de stratégie peut prendre la forme d'une description purement verbale des options stratégiques qui ont été choisies. Alternativement, et peut-être plus franchement, il pourrait inclure une liste structurée des options principales choisies. Un aspect de la stratégie qui est souvent négligée est celui de la « synchronisation ». Exactement quand elle est la meilleure heure pour chaque élément de la stratégie d'être mis en application est souvent critique. La prise de la bonne action au mauvais moment peut parfois être presque aussi mauvaise que prenant la mesure fausse au bon moment. La synchronisation est, donc, une part essentielle de n'importe quel plan ; et devrait normalement apparaître comme programme des activités prévues. Après avoir accompli cette étape cruciale du processus de planification, vous devrez revérifier la praticabilité de vos objectifs et stratégies en termes de part de marché, ventes, coûts, les bénéfices et ainsi de suite que ceux-ci exigent dans la pratique. Comme dans le reste de la discipline de vente, vous devrez utiliser le jugement, l'expérience, la recherche de marché ou toute autre chose qui vous aident à regarder vos conclusions de tous les angles possibles.
Plans et programmes détaillés
À ce stade, vous devrez développer vos stratégies marketing globales en plans et programmes détaillés. Bien que ces plans détaillés puissent couvrir chacune des 4 picosecondes, le foyer variera, selon les stratégies spécifiques de votre organisation. Une compagnie orientée vers les produits focalisera ses plans pour les 4 picosecondes autour de chacun de ses produits. Un marché ou une compagnie géographiquement orientée se concentrera sur chaque marché ou secteur géographique. Chacun basera ses plans sur les besoins détaillés de ses clients, et sur les stratégies choisies pour satisfaire à ces besoins. Encore, l'élément le plus important est, en effet, celui des plans détaillés ; ce qui définissent exactement quels programmes et différentes activités auront lieu au cours de la période du plan (habituellement au cours de l'année prochaine). Sans ces derniers - et de préférence mesuré - des activités spécifiques le plan ne peuvent pas être surveillées, même en termes de succès en répondant à ses objectifs. C'est ces programmes et activités qui constitueront alors le « marketing » de l'organisation au cours de la période. En conséquence, ces programmes de commercialisation détaillés sont les résultats les plus importants et les plus pratiques du processus de planification entier. Ces plans devraient donc être :clair - ils devraient être un rapport non ambigu de « exactement » ce qui doit être fait.
mesuré par - les résultats prévus de chaque activité devraient être aussi loin que possible mesurés ; de sorte que son exécution puisse être surveillée.
Le a focalisé - la tentation de proliférer des activités au delà des nombres qui peuvent être normalement commandés devrait être évitée. La règle de 80:20 de s'applique dans ce contexte aussi.
réaliste - ils devraient être réalisables.
Le a convenu - ceux qui sont de les mettre en application devraient être commis à eux, et conviennent qu'elles sont réalisables. Les plans en résultant devraient devenir un document de travail qui guidera les campagnes ayant lieu dans toute l'organisation au cours de la période du plan. Si le plan de vente est de travailler, chaque l'exception à elle (tout au long de l'année) doit être remise en cause ; et l'expérience acquise, être incorporé dans le plan de l'année prochaine.
Contenu du plan de vente
Petite entreprise
Un plan de vente pour de petites affaires des États-Unis inclut typiquement le Démographie de
Organismes moyens et grands
Le contenu principal d'un plan de vente est :En détail, un plan complet de vente inclut typiquement :
Mesure de progrès
L'étape finale de n'importe quel procédé de planification du marché est d'établir des cibles (ou des normes) de sorte que le progrès puisse être surveillé. En conséquence, il est important de mettre des quantités et des calendriers dans les objectifs de vente (par exemple, pour capturer 20 pour cent par la valeur du marché dans un délai de deux ans) et dans les stratégies correspondantes. Changements du moyen d'environnement que les prévisions souvent doivent être changées. Avec ces derniers, les plans relatifs peuvent bien également devoir être changés. Contrôle continu d'exécution, contre les cibles prédéterminées, représente un aspect le plus important de ceci. Cependant, peut-être bien plus importante est la discipline imposée d'une revue formelle régulière. Encore, comme avec des prévisions, dans beaucoup de cas le meilleur cycle de planification (la plupart de réaliste) tournera autour d'une revue trimestrielle. Meilleur de tous, au moins en termes des aspects quantifiables des plans, sinon de la richesse du détail de support, est probablement une revue trimestrielle de roulement - année à venir complète de la planification une chaque nouveau quart. Naturellement, ceci absorbe plus de ressource de planification ; mais il s'assure également que les plans incarnent la dernière information, et - l'attention étant concentré sur eux tellement régulièrement - des forces les les deux les plans et leur exécution pour être réaliste. Les plans ont seulement la validité s'ils sont employés réellement pour commander le progrès d'une compagnie : leur succès se situe dans leur exécution, pas dans le writing'.
Analyse d'exécution
Les éléments les plus importants de l'exécution de vente, qui sont normalement dépistés, sont :Analyse de ventes
La plupart des organismes dépistent leurs résultats de ventes ; ou, dans des organisations à but non lucratif par exemple, le nombre de clients. Les plus sophistiqués les dépistent en termes de « désaccord de ventes » - la déviation des chiffres à atteindre - qui permet à une image plus immédiate des déviations de devenir évidente. `Micro- analysis', qui est une limite bien pseudo-scientific pour le processus normal de gestion d'étudier des problèmes détaillés, puis étudie les différents éléments (différents produits, territoires de ventes, clients et ainsi de suite) qui n'arrivent pas à atteindre des cibles.Analyse de part de marché
Relativement peu d'organismes, cependant, part de marché de voie. Dans quelques circonstances ceci peut bien être une mesure beaucoup plus importante. Les ventes peuvent encore augmenter, sur un marché en expansion, alors que la part est réellement décroissante - présage de la défectuosité en futures ventes quand le marché commence par la suite à chuter. Là où une telle part de marché est dépistée, il peut y avoir un certain nombre d'aspects qui seront suivis :part de marché globale
part de segment - qui dans le segment spécifique et visé
part relative - dans la relation aux leaders de marché
Analyse de dépenses
Le rapport principal à la montre dans ce secteur est habituellement les « dépenses de vente au rapport de vente » ; bien que ceci puisse être décomposé en d'autres éléments (annonçant aux ventes, à l'administration de ventes aux ventes, et ainsi de suite).
Analyse financière
« Le résultat inférieur » des activités de vente devrait au moins dans la théorie, être le bénéfice net (pour tous excepté des organisations à but non lucratif, où l'emphase comparable peut être sur rester dans des coûts économisés). Il y a un certain nombre de chiffres d'exécution séparés et de rapports principaux qui doivent être dépistés :bénéfice brut de contribution<>net
profit<>return brut sur l'investissement
contribution<>profit net en ventes Il peut y avoir avantage considérable en comparant ces figures à ceux réalisées par d'autres organismes (particulièrement ceux dans la même industrie) ; using, par exemple, les figures que qui peut être obtenu (au R-U) à partir « du centre pour la comparaison entre entreprises ». L'utilisation la plus sophistiquée de cette approche, cependant, est typiquement par ceux qui se servent de PIMS (impact de bénéfice des stratégies de gestion), initié par la compagnie de General Electric et alors développé par l'école de commerce de Harvard, mais fonctionne maintenant par l'institut de planification stratégique stratégique. Les analyses d'exécution ci-dessus se concentrent sur les mesures quantitatives qui sont directement liées à l'exécution à court terme. Mais il y a un certain nombre de mesures indirectes, dépistant essentiellement les attitudes de client, qui peuvent également indiquer l'exécution de l'organisation en termes de ses forces à plus long terme de vente et peuvent en conséquence être les indicateurs bien plus importants. Quelques mesures utiles sont :
recherche de marché - comprenant les panneaux de client (qui sont employés pour suivre des changements dans le temps)
les affaires perdues - les ordres qui ont été perdus parce que, par exemple, les actions n'étaient pas disponibles ou le produit n'ont pas répondu aux exigences exactes du client
plaintes de client - combien de clients se plaignent au sujet des produits ou des services, ou l'organisation elle-même, et au sujet de ce qui
Utilisation des plans de vente
Un formel, écrit le plan de vente est essentiel ; parce qu'il fournit un point de référence non ambigu pour activités tout au long de la période de planification. Cependant, peut-être l'avantage le plus important de ces plans est le processus de planification lui-même. Ceci donne typiquement une occasion unique, un forum, pour des discussions « riches d'informations » et productivement focalisées entre les divers directeurs impliqués. Le plan, ainsi que les discussions associées, fournit alors un cadre convenu pour leurs activités suivantes de gestion, même pour ceux non décrits dans le plan lui-même.
Budgets en tant qu'outils de gestion
La quantification classique d'un plan de vente apparaît sous forme de budgets. Puisque ceux-ci sont tellement rigoureusement mesurés, elles sont particulièrement importantes. Elles devraient, ainsi, représenter une projection claire des actions et des résultats prévus. D'ailleurs, elles devraient être capables de l'surveillance exactement ; et, en effet, l'exécution contre le budget est le processus (régulier) principal de revue de gestion. Le but d'un budget de vente est, ainsi, de rassembler tous les revenus et coûts entraînés sur la commercialisation dans un document complet. C'est un outil de gestion qui équilibre ce qui est nécessaire pour être dépensé contre ce que peut être eu les moyens, et les aides font des choix au sujet des priorités. Il est alors employé dedans exécution de surveillance dans la pratique. Le budget de vente est habituellement l'outil le plus puissant par lequel vous pensez par le rapport entre les résultats désirés et les moyens disponibles. Son point de départ devrait être les stratégies marketing et les plans, qui ont été déjà formulés dans le plan de vente lui-même ; bien que, dans la pratique, les deux fonctionneront en parallèle et agiront l'un sur l'autre. Pour le moins, le rigoureux, fortement mesuré, des budgets peut causer un rethink de certains des éléments plus optimistes des plans.S'approche à la budgétisation
Beaucoup de budgets sont basés sur l'histoire. Ils sont l'équivalent des prévisions de « série chronologique ». On le suppose que les budgets de l'année prochaine devraient suivre une certaine tendance qui est perceptible au-dessus de l'histoire récente. D'autres solutions de rechange sont basées sur un « pourcentage simple des ventes » ou sur « ce que les concurrents font ». Cependant, il y a beaucoup d'autres solutions de rechange - TSV :Accessible - ceci peut être l'approche la plus commune à la budgétisation. Quelqu'un, typiquement directeur général au nom du conseil, décide ce qui est un budget promotionnel « raisonnable » ; ce qui peut être eu les moyens. Cette figure le plus souvent est basée sur la dépense historique. Cette approche suppose que la promotion est un coût ; et parfois est vu comme coût évitable.
Pourcentage de revenu - c'est une variation de « accessible », mais au moins il forge un lien avec le volume de ventes, suit parce que le budget sera placé à un certain pourcentage de revenu, et ainsi des tendances dans les ventes. Cependant, il implique que la promotion est un résultat des ventes, plutôt que le contraire. Tous les deux méthodes sont vues par beaucoup de gestions pour être « réalistes », du fait elles reflètent la réalité des stratégies commerciales comme ces gestions la voient. D'une part, ni l'un ni l'autre ne fait n'importe quelle allocation pour le changement. Ils ne tiennent pas compte pour que le développement rencontre des occasions de marché émergent et, au l'autre extrémité de la balance, ils continuent à verser l'argent dans un produit ou un service de mort (le « chien ").
Parité concurrentielle - dans ce cas-ci, l'organisation rapporte ses budgets à ce que les concurrents font : par exemple, elle assortit leurs budgets, ou les bat, ou dépense une proportion de ce que le chef de marque dépense. D'une part, elle suppose que les concurrents savent le meilleur ; dans ce cas, le service ou le produit ne peut compter être rien davantage qu'un disciple.
la budgétisation Zéro-basée - essentiellement, cette approche prend les objectifs, comme présenté au plan de vente, ainsi que les activités prévues en résultant et puis les coûte dehors. Différences entre le marketing et les plans d'action.
| Random links: | Le masque hanté | Eric Meyer | Rue John est | Casanova laid | Lewis Galoob Toys, Inc. v. Nintendo d'America, Inc. | Plan_de_comercialización |