Gestion des crises

La gestion des crises de est la tentative systématique d'éviter des crises d'organisation ou de contrôler ces événements de crises qui se produisent (Pearson et Clair, 1998). Une crise est un commandant, l'événement imprévisible qui menace de nuire à une organisation et à ses dépositaires. Bien que les événements de crise soient imprévisibles, ils ne sont pas inattendus (Coombs, 1999). Les crises peuvent affecter tous les segments de la société - entreprises, églises, institutions de formation, familles, non-profitent et le gouvernement et sont provoquées par un éventail de raisons. Bien que le bidon de définitions très considérablement, trois éléments soient commun à la plupart des définitions de la crise : (a) une menace pour l'organisation, (b) l'effet de surprise, et (c) peu de temps de décision (Seeger, Sellnow et Ulmer, 1998).

La pratique de la gestion des crises implique des tentatives d'éliminer le manque technologique aussi bien que le développement des systèmes de communication formels d'éviter ou contrôler des situations de crise (Barton, 2001), et est une discipline dans le contexte plus large de la gestion . La gestion des crises se compose des qualifications et des techniques exigées pour évaluer, comprendre, et faire face à n'importe quelle situation sérieuse, particulièrement du moment où elle se produit d'abord au point que les procédures de recouvrement de reprise commencent.

La gestion des crises se compose des méthodes employées pour répondre à la réalité et à la perception des crises telles qu'un plan de gestion des crises. La gestion des crises implique également d'établir la métrique pour définir quels scénarios constituent une crise et devraient par conséquent déclencher les mécanismes de réponse nécessaires. Elle comprend la communication qui se produit dans la phase de réponse des scénarios emergency de gestion.

La gestion Emergency de limites relatives et la gestion de continuité d'affaires de se concentrent respectivement sur le " prompt mais de courte durée ; premier aid" ; type de réponse (par exemple éteignant le feu) et des phases à plus long terme de rétablissement et de restauration (par exemple opérations mobiles à un autre emplacement). La crise est également une facette de la gestion des risques , bien qu'elle soit probablement fausse pour indiquer que la gestion des crises représente un échec de gestion des risques puisqu'il ne sera jamais possible d'atténuer totalement les possibilités de l'occurrence de catastrophes.

La gestion des crises désigné de temps en temps sous le nom de la gestion d'incident de , bien que plusieurs spécialistes en industrie tels que la puissance de Peter de arguent du fait que la gestion des crises de limite est plus précise

Un cadre pour la gestion des crises et la planification de gestion des crises

Le département du Royaume-Uni pour les affaires, l'entreprise et la réforme de normalisation (2007), décrit une crise comme " ; une situation anormale, ou même perception, qui est au delà de la portée des affaires journalières et qui menace l'opération, la sûreté et la réputation d'une organisation. Le département préconise que les entreprises traitent la planification de gestion des crises avec la même attention que des plans d'autre secteur.

" ; … La crise devrait être traitée comme une issue de gestion opérationnelle qui simplement est entreprise dans des circonstances extrêmes. Le cadre de gestion des crises pour la réponse est normalement basé sur les structures et les responsabilités de gestion existantes. Il doit également refléter (ou s'améliorer au moment) les voies de communication existantes, toutes les deux au sein de la compagnie, et avec d'autres organismes qui peuvent être affectés. Cette approche, quand développé en même temps que les directeurs opérationnels, confirmera la propriété des plans et préparera le cadre proposé pour implementation." pratique ; (le Royaume-Uni, 2007)

Pendant les cinq années à venir, 83 pour cent de compagnies feront face à une crise qui effectuera négativement la rentabilité d'une compagnie 20 et 30 pour cent, selon la nouvelle recherche par Oxford-Metrica, un conseiller indépendant sur le risque, la valeur, la réputation et le gouvernement (AON, 2006). La gestion des crises est le processus par lequel l'organisation contrôle un impact plus large, tel que des relations de médias, et lui permet de débuter le rétablissement.

Indépendamment de la taille d'une organisation affectée, les objectifs primaires ou les avantages de la gestion des crises incluraient normalement :

1. La capacité d'évaluer la situation de l'intérieur et en dehors de l'organisation en tant que tous les dépositaires pourrait percevoir it. Techniques aux actions directes pour contenir les dommages probables ou perçus spread. Plus de façon efficace de déclencher rapidement cette partie ou parties de continuité management. Une meilleure résilience d'organisation pour tout le stakeholders. Conformité aux conditions de normalisation et morales, par exemple responsabilité sociale de corporation. Une gestion bien meilleure des incidents sérieux ou de tout incident qui pourraient devenir serious. Conscience améliorée de personnel de leurs rôles et espérances dans l'organisation. Capacité, confiance et moral accrus dans l'organisation. Gestion des risques augmentée à tel point que que des risques évidents seront identifiés, atténué (si possible) et par la gestion de continuité de crise et d'affaires - en tant que for. Réputation protégée et souvent augmentée un risque beaucoup réduit de l'événement litigation.
de poteau

Les modèles et les théories se sont associés à la gestion des crises

Modèle de gestion des crises de : Avec succès la dispersion d'une crise exige un arrangement de la façon gérer une crise - avant qu'elle se produit. Gonzalez-Herrero et Pratt ont créé un processus tétraphasé de modèle de gestion des crises qui inclut : publie la gestion, le planification-empêchement, la crise, et l'après-crise (Gonzalez-Herrero et Pratt, 1995). Planification de crise de gestion de : Aucune société n'attend avec intérêt de faire face à une situation qui cause une rupture significative à leurs affaires, particulièrement une qui stimulent la couverture médiatique étendue. Le scrutin public peut avoir comme conséquence un impact négatif financier, politique, légal et de gouvernement. La planification de gestion des crises traite fournir la meilleure réponse à une crise. (12Manage, 2007) Planification d'urgence de : La préparation des plans d'urgence à l'avance, en tant qu'élément d'un plan de gestion des crises, est la première étape à assurer une organisation est convenablement préparée pour une crise. Les équipes de direction de crise peuvent préparer le plan de crise en développant un scénario simulé pour employer comme foret. Le plan devrait clairement stipuler que les seules personnes à parler publiquement au sujet de la crise sont les personnes indiquées, telles que le porte-parole de compagnie ou les membres de l'équipe de crise. Les premières heures après qu'une crise se casse sont les plus cruciales, ainsi le travail avec la vitesse et l'efficacité est important, et le plan devraient indiquer à quelle rapiditè chaque fonction devrait être remplie. En préparant pour offrir un rapport extérieurement aussi bien qu'intérieurement, l'information devrait être précise. Fournir des informations incorrectes ou manoeuvrées a une tendance de pétarder et aggravera considérablement la situation. Le plan d'urgence devrait contenir l'information et les conseils qui aideront des décideurs à considérer non seulement les conséquences à court terme, mais les effets à long terme de chaque décision. (12Manage, 2007) Planification de continuité d'affaires de : Quand une crise causera assurément une rupture significative à une organisation, un plan de continuité d'affaires peut aider à réduire au minimum la rupture. D'abord, on doit identifier les fonctions critiques et les processus qui sont nécessaires pour garder le fonctionnement d'organisation. Puis chaque fonction critique et or/process doivent avoir son propre plan d'urgence au cas où un des fonctions/des processus cesserait ou échoue. L'essai de ces plans d'urgence en préparant les mesures nécessaires dans une simulation tiendra compte pour que tout impliqué se rende compte plus sensible et de la possibilité d'une crise. En conséquence, en cas d'une crise réelle, les membres de l'équipe agiront plus rapidement et effectivement. (12 contrôlent, 2007)

Théorie de systèmes Structural-Fonctionnelle de : Fournir des informations à une organisation dans un moment de la crise est critique à la gestion des crises efficace. la théorie de systèmes Structural-fonctionnelle adresse les complexités des réseaux de l'information et des échelons de commande composant la communication d'organisation. La théorie structural-fonctionnelle identifie la circulation de l'information dans les organismes comme " ; networks" ; composé des membres et du " ; links" ;. L'information dans les organismes entrent dans les modèles appelés les réseaux (Infante, Rancer, et Womack, 1997). Diffusion de de théorie d'innovation : Une autre théorie qui peut être appliquée au partage d'information est diffusion de théorie d'innovation. Développé par le Everett Rogers , la théorie décrit comment l'innovation est disséminée et communiquée par certains canaux pendant le temps. La diffusion de l'innovation dans la communication se produit quand un individu communique une nouvelle idée à un ou plusieurs autres. À sa forme plus élémentaire, le processus implique : (1) une innovation, (2) un individu ou une toute autre unité dont d'adoption a la connaissance ou expérience avec employer l'innovation, (3) un individu différent ou toute autre unité qui n'a pas encore la connaissance de l'innovation, et (4) une voie de transmission reliant les deux unités. Une voie de transmission est le moyen par lequel les messages obtiennent d'un individu à l'autre (Infante et autres, 1997).

Exemples de succès de gestion des crises

Tylenol (Johnson & Johnson) de : En automne de 1982, un meurtrier a ajouté 65 milligrammes de cyanure à quelques capsules de Tylenol sur des rayons de magasin, tuant sept personnes, y compris trois dans une famille. Johnson & Johnson a rappelé et a détruit 31 millions de capsules à un coût de $100 millions. Le PRÉSIDENT affable, James Burke, apparu dans des annonces de télévision et aux conférences de nouvelles informant des consommateurs des actions de la compagnie. l'empaquetage Trifouiller-résistant rapidement a été présenté, et vente de Tylenol vite rebondi de nouveau aux niveaux proches de pré-crise (Dezenhall, 2004). Johnson & Johnson a été frappé par une crise semblable en 1986 où un femme de New York est mort le 8 février après la prise des capsules cyanure-lacées de Tylenol. Johnson & Johnson était prêt. Répondant vite et sans à-coup à la nouvelle crise, il immédiatement et indéfiniment décommandé tous les spots publicitaires à la télévision pour Tylenol, établis une ligne directe en service libre appel de téléphone pour répondre à des questions du consommateur et des remboursements ou des échanges offerts aux clients qui avaient acheté Tylenol capsule. À l'extrémité de la semaine, quand une autre bouteille de Tylenol corrompu a été découverte dans un magasin, il a pris seulement une question des minutes pour que le fabricant publie un avertissement répandu par tout le pays que les gens ne devraient pas employer le médicament sous sa forme de capsule (Rudolph, 1986). nourritures d'Odwalla de : Quand le jus du pomme d'Odwalla était vraisemblablement la cause d'une manifestation de bactéries d'Escherichia coli, la compagnie a perdu un tiers de sa valeur marchande. En octobre 1996, une manifestation de bactéries d'Escherichia coli dans l'état de Washington, La Californie, le Colorado et la Colombie-Britannique ont été tracés au jus de pomme non pasteurisé construit par le fabricant normal Odwalla Inc. de jus que quarante-neuf cas ont été rapportés, y compris la mort d'un petit enfant. Dans un délai de 24 heures, Odwalla a conféré avec la FDA et les agents de la Santé de l'état de Washington ; a établi un programme des conférences de presse quotidiennes ; communiqués de presse envoyés qui ont annoncé le rappel ; les remords, les inquiétudes et les excuses exprimés, et ont pris la responsabilité de n'importe qui nui par leurs produits ; symptômes détaillés de l'empoisonnement d'Escherichia coli ; et expliqué ce que les consommateurs devraient faire avec tous les produits affectés. Odwalla a alors développé - par l'aide des conseillers - les processus thermiques efficaces qui ne nuiraient pas aux saveurs des produits quand la production a repris. Toutes ces étapes ont été communiquées par des relations étroites avec les médias et par les annonces petites sur une page entière (Dwyer, 1998). Mattel : Mattel Inc., le plus grand fabricant du jouet du pays, a été infesté de plus de 28 rappels de produits et en été de 2007, parmi des problèmes avec des exportations de Chine, ont fait face au rappel de produits deux en deux semaines. La compagnie « a fait tout qu'elle pourrait recevoir son message dehors, gagnant des bonnes notes des consommateurs et des détaillants. Cependant contrarié par la situation, ils étaient élogieux de la réponse de la compagnie. Chez Mattel, juste après que l'annonce de rappel de 7h du matin par des agents fédéraux, un personnel de relations publiques de 16 ait été placée pour appeler des journalistes aux 40 plus grands moyens de communication. Ils ont dit chacun d'examiner leur email pour assurer un communiqué de presse décrivant les rappels, les ont invités à un appel de téléconférence avec des cadres et ont programmé des aspects ou des conversations téléphoniques de TV avec le cadre supérieur de Mattel. Le PRÉSIDENT Robert Eckert de Mattel a fait 14 entrevues de TV dessus un mardi en août et environ 20 appels avec différents journalistes. Par l'extrémité de la semaine, Mattel avait répondu à plus de 300 enquêtes de médias aux États-Unis seul » (Goldman et Reckard, 2007).

Expérience acquise dans la gestion des crises

Bhopal : Le désastre de Bhopal de dans avant lequel la communication pauvre, pendant, et après la crise a coûté des milliers des vies, illustre l'importance d'incorporer la communication interculturelle dans des plans de gestion des crises. Selon les études de cas environnementales commerciales de la base de données de l'université américaine (1997), les riverains n'étaient pas sûrs comment réagir aux avertissements des menaces potentielles de l'usine de carbure des syndicats. Les operating manual ont imprimé seulement en anglais est un exemple extrême de gestion mauvaise mais indicatif des barrières systémiques à la diffusion de l'information. Selon chronologie du carbure des syndicats propre de l'incident (2006), un jour après la gestion supérieure du carbure des syndicats de crise est arrivé en Inde mais ne pouvait pas aider aux efforts de soulagement parce qu'ils ont été placés sous l'assignation à domicile par le Gouvernement Indien. L'intervention symbolique peut être contre-productive ; une stratégie de gestion des crises peut aider la gestion supérieure à prendre des décisions plus calculées dans la façon dont elles devraient répondre aux scénarios de désastre. L'incident de Bhopal illustre la difficulté en s'appliquant uniformément des normes de gestion aux opérations multinationales et le décalage de blâme ce résulte souvent du manque d'un plan de gestion clair. Ford de et Firestone Tire et Rubber Company : Le conflit de Ford-Firestone transpiré en août 2000. En réponse aux réclamations aux lesquelles leur région sauvage de 15 pouces, ATX radiaux et ATX II fatiguent les bandes de roulement séparaient du noyau de pneu--menant à effroyable, accidents de spectacular--Bridgestone/Firestone a rappelé 6. Ces pneus ont été la plupart du temps utilisés sur l'explorateur de Ford, le véhicule utilitaire mieux vendu du sport du monde (SUV) (Ackman, 2001).

Les deux des sociétés engagés trois gaffes importantes dès l'abord, indiquent des experts en matière de crise. D'abord, ils ont blâmé des consommateurs de ne pas gonfler leurs pneus correctement. Alors ils se sont blâmés des pneus défectueux et de la conception de véhicule défectueuse. Alors ils ont dit très peu au sujet de ce qu'ils faisaient pour résoudre un problème qui avait causé les plus de 100 décès -- jusqu'à ce qu'ils aient obtenu appelés à Washington pour témoigner devant le congrès (Warner, 2002). Exxon de : Le 24 mars 1989, un camion-citerne appartenant à Exxon Corporation a échoué dans le prince William Sound en Alaska. Le Exxon Valdez a renversé des millions de gallons de pétrole brut dans les eaux outre de Valdez, tuant des milliers de poissons, de volaille, et de loutres de mer. Des centaines de milles de littoral ont été polluées et de courses de frai de saumons abruptes ; les pêcheurs nombreux, particulièrement Natifs américains, ont perdu leurs vies. Exxon, en revanche, n'a pas réagi rapidement en termes d'avoir affaire avec les médias et le public ; le PRÉSIDENT, Lawrence Rawl, n'est pas devenu une partie active de l'effort de relations publiques et de la participation publique réellement évitée ; la compagnie n'a eu ni un plan de communication ni une équipe de communication en place pour manipuler événement-dans le fait, la compagnie n'a pas nommé un directeur de relations publiques à son équipe de direction jusqu'en 1993, 4 ans après l'incident ; Exxon a établi ses médias centrent dans Valdez, un endroit trop petit et trop extérieur pour manipuler l'impact de l'attention de médias ; et la compagnie a agi défensif en son réponse à son public, étendant même le blâme, parfois, sur d'autres groupes tels que le garde côtier. Ces réponses se sont également produites dans des jours de l'incident (Pauly et Hutchison, 2005). Heinz de : Beaucoup de compagnies deviennent des convertis à la planification de crise seulement après qu'elles ont été secouées à leur noyau de corporation. C'était l'expérience de H. Heinz, les consommateur-produits conglomérés. L'attention fâcheuse attirée ferme quand son Tenir le premier rôle-Kist la filiale a été accusée l'année dernière de l'expédition 1 million de bidons de thon rance au Canada. Même après que le premier ministre canadien a confisqué les poissons, les cadres de Heinz ont refusé de parler à la presse ou au public. Concède Thomas McIntosh, un porte-parole de Heinz : « C'était ignorance. Nous n'avons pas su ce qui se produisait." véritablement embarrassant ; Il y a deux mois, Heinz a tardivement commencé à organiser sa propre équipe d'urgence-gestion. Maintenant, avec de la confiance, il espère que sa prochaine crise de corporation aura une fin plus heureuse (Rudolph, 1986).

Gestion des crises de secteur public

L'Amérique de corporation n'est pas la seule communauté qui est vulnérable aux périls d'une crise. Si un tir d'école, une crise de santé publique ou une attaque terroriste qui laisse le confort de recherche public dans le calme, conduite régulière d'un agent élu, aucun secteur de la société est immunisé contre la crise. En réponse à cette réalité, des politiques, les stratégies et les pratiques en matière de gestion des crises ont été développées et adaptées à travers des disciplines multiples.

Écoles de et gestion des crises

À la suite du massacre de lycée de Columbine de , le le 11 septembre 2001 attaque , et les tirs sur des campus d'université comprenant la technologie de la Virginie de massacrent , les institutions de formation à tous les niveaux sont maintenant concentrés sur la gestion des crises.

Une étude nationale entreprise par l'université de de l'Arkansas pour les sciences médicales (UAMS) et l'institut de recherche de recherche de l'hôpital d'enfants de l'Arkansas (ACHRI) a prouvé que beaucoup de secteurs scolaires publics ont des insuffisances importantes dans leurs plans de secours et de désastre (le centre de ressource de violence d'école, 2003). Dans la réponse que le centre de ressource a organisé un ensemble complet de ressources pour faciliter des écoles est le développement des plans de gestion des crises.

Les plans de gestion des crises couvrent une large variété d'incidents comprenant des menaces de bombe, la pédophilie, des catastrophes naturelles, le suicide, la toxicomanie et des activités de troupe - juste pour énumérer uns (écoles d'Etat de Kansas City, 2007). D'une mode semblable les plans visent à s'adresser à toutes les assistances nécessitant l'information comprenant des parents, les médias et des agents chargés de faire appliquer la loi (Département d'Éducation de la Virginie, 2002).

On a développé une large variété de programmes qui sont consacrés à la formation de réponse aux crises pour des écoles. John Dudley, un conseiller éducatif, à qui a aidé des secteurs scolaires à travers la nation à se préparer et répondre aux tragédies d'école (gestion des crises, 2003) a développé un tel programme de formation. Dudley propose qu'il y ait des plans qui sont stratégiquement conçus pour adapter des niveaux de variation de la promptitude de crise :

du niveau I Cette formation est pour les équipes nouvellement organisées de réponse aux crises d'école et pour personnel et membre de la Communauté d'école nouveaux aux équipes existantes de réponse aux crises d'école. Le centre de ceci la formation est sur les décès d'étudiant et de personnel.

du niveau II Cette formation est pour les équipes existantes de réponse aux crises d'école et est concentrée sur répondre à la crise d'école autre que les décès.

du niveau III Cette formation se concentre sur communiquer et parler avec les étudiants et le personnel pendant des périodes des tragédies d'école.

du niveau IV Cette formation se concentre sur la violence d'école : Empêchement et réponse.

du niveau V Cette formation est pour les équipes de réponse aux crises d'école qui ont répondu aux décès d'étudiant ou de personnel.
du niveau VI Cette formation est pour des meneurs d'équipe de réponse aux crises d'école et des administrateurs d'école.

du niveau VII Cette formation est pour des équipes et des foyers de réponse aux crises d'école sur des protocoles de réponse aux crises d'adaptation ultérieure aussi bien que la préparation pour répondre à l'les écoles effectuantes universelles. (Gestion des crises, 2003).

Gouvernement de et gestion des crises Historiquement, le gouvernement à tous les niveaux - gens du pays, état, et national - a joué un grand rôle dans la gestion des crises. En effet, beaucoup de philosophes politiques ont considéré comme étant ceci l'un des rôles primaires du gouvernement. Les services Emergency , tel que le feu et des Départements de Police au niveau local, et la garde nationale des Etats-Unis de au niveau fédéral, jouent souvent des rôles intégraux dans des situations de crise. Pour aider la communication du même rang pendant la phase de réponse d'une crise, l'agence Emergency fédérale (FEMA) de gestion de des États-Unis dans le département de de la sécurité de patrie administre le plan national (NRP) de réponse de . Ce plan est prévu pour intégrer la réponse publique et privée en fournissant un langage commun et en décrivant une chaîne-de-commande quand des parties multiples sont mobilisées. On se base le sur les lieux que des incidences devraient être manipulées au plus bas possible de niveau d'organisation. Le NRP identifie le secteur privé en tant qu'associé principal dans la gestion domestique d'incident, en particulier dans le secteur de la protection et de la restauration critiques d'infrastructure. (Référence rapide, 2006) Le NRP est un compagnon au système de gestion national d'incidence qui agit en tant que calibre plus général pour la gestion d'incident indépendamment de la cause, de la taille, ou de la complexité. (Référence rapide, 2006) La FEMA offre la formation basée sur le WEB libre sur le plan national de réponse par l'institut Emergency de gestion (). Le terrain communal de alertant le protocole (PAC) est un mécanisme relativement récent qui facilite la communication de crise à travers différents médias et systèmes. Les aides de PAC créent un format alerte emergency cohérent pour accéder les assistances géographiquement et linguistiquement diverses par des médias audio et visuels.

Agents élus de et gestion des crises

Historiquement, la politique et la crise vont de pair. Dans décrivant crise, le Abraham Lincoln de président a indiqué, « Nous vivons au milieu des alarmes, beclouds d'inquiétude le futur ; nous nous attendons à un certain nouveau désastre avec chaque journal que nous lisons. »

La gestion des crises est devenue un dispositif de définition de gouvernement contemporain. En période de la crise, les communautés et les membres des organismes s'attendent à ce que leurs chefs publics réduisent au minimum l'impact de la crise actuelle, alors que les critiques et les concurrents bureaucratiques essayent de saisir le moment pour blâmer les règles appuyées et leurs politiques. Dans cet environnement extrême, les décideurs politiques doivent de façon ou d'autre établir un sens de la normalité, et stimuler l'étude collective de l'expérience de crise (Boin, A.

Face à la crise, les chefs doivent traiter les défis stratégiques qu'ils relèvent, les risques politiques et les opportunités ils rencontrent, les erreurs ils font, les pièges ils doivent éviter, et les chemins à partir de la crise ils peuvent poursuivre. La nécessité pour la gestion est bien plus significative avec l'arrivée d'un cycle de 2$4$ heures et de plus en plus d'un Internet - assistance saavy de nouvelles de avec la technologie toujours changeante à ses bouts du doigt.

Les chefs publics ont une responsabilité spéciale d'aider la société de sauvegarde des conséquences défavorables de la crise. Les experts en matière de gestion des crises notent que les chefs qui prennent cette responsabilité au sérieux devraient se concerner par toutes les phases de crise : l'étape d'incubation, le début, et la conséquence. La conduite de crise implique alors cinq tâches critiques : sentir la fabrication, la prise de décision, en signifiant la fabrication, la terminaison, et l'étude., 2005)

Une courte description des cinq facettes de la conduite de crise inclut :

1) La fabrication de sens peut être considérée comme étape classique d'évaluation de la situation dans le
de prise de décision. 2) La prise de décision est tous deux l'acte de prendre une décision comme exécution de cela decision.
3) Signifiant la fabrication se rapporte à la gestion des crises en tant que communication.
4) La terminaison d'une crise est seulement possible si le chef public manipule correctement la responsabilité question.
5) Apprenant, se rapporte à l'étude réelle d'une crise est limité. La note d'auteurs, une crise ouvre souvent une occasion fournie pour la réforme pour meilleur ou pour plus mauvais. (Hellsloot, 2007)

Exemples des crises d'organisation

Extortion
Bribery
Takeover
Terroriste Attack
Infringement
de copyright Fatality
Sabotage
de l'information Bombing
de lieu de travail Catastrophe naturelle qui détruit l'office
Tampering
d'ordinateur Harassment
Catastrophe naturelle qui perturbe product/service
Kidnapping
Boycott
de produit par service Homicide
Rumor
Leak
de matériel dangereux Explosion
d'usine Assault
de personnel Assaut du customers
Recall
de produit Counterfeiting
Catastrophe naturelle qui détruit le headquarters
Catastrophe naturelle qui élimine le stakeholders

Voir également

Terrain communal de alertant le
du protocole
de la gestion de continuité de
de la crise
de la communication
des services Emergency
de la gestion
du FEMA
de la gestion
de la gestion des risques
de la responsabilité sociale

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