Fabrication maigre
La fabrication maigre est la production des marchandises using moins de tout comparé à la production en série : moins de perte, moins d'effort humain, moins d'espace de fabrication, moins d'investissement dans des outils, et moins de temps de technologie de développer un nouveau produit. La fabrication maigre est une philosophie générique de contrôle de processus industriel dérivée la plupart du temps du système de production de Toyota (TPS) et également d'autres sources. Elle est renommée pour son foyer sur la réduction de Toyota originale les « pertes du sept » afin d'améliorer la valeur globale de client mais a quelques nouvelles perspectives principales sur la façon dont faire ceci. Le maigre est souvent lié avec le sigma du six en raison de l'emphase de cette méthodologie sur la réduction de variation de processus (ou de sa douceur inverse) et d'utilisation combinée de Toyota (avec le TPS). La croissance régulière de Toyota d'un petit joueur plus à l'objet de valeur et de la plus grande compagnie de voiture dans le monde a concentré l'attention sur la façon dont elle a réalisé ceci, faisant le " ; Lean" ; un thème d'actualité en science de la gestion dans la première décennie du siècle 21st.
" ; Lean" ; est regardé par beaucoup comme dernière manie de gestion dans l'arène de coût-réduction. Elle a pour beaucoup l'avantage d'un nom actif très descriptif et a été dans beaucoup de cas employée comme n'importe quelle autre approche de coût-réduction. Ceci a signifié que le " ; Lean" ; le mot peut être trouvé dans beaucoup d'endroits, de projets et de propositions. Ceci a signifié que pour beaucoup il a frappé la même exécution d'autres approches (? ?) ce qui a créé un niveau de cynisme dans quelques quarts au sujet de son efficacité. Cependant, il y a assez de réalisations de profil haut de haut-succès (dirigées par Toyota) ces des attitudes à elle sont combinaison tout à fait mélangée.
Vue d'ensemble
Pour beaucoup, le maigre est l'ensemble de TPS « usine » cette aide dans l'identification et l'élimination régulière de la perte ( '' muda '' ), l'amélioration de la qualité, et la réduction des coûts de temps de production et. Les limites japonaises de Toyota sont tout à fait fortement représentées dans le " ; Lean" ;. Pour résoudre le problème de la perte, la fabrication maigre a des plusieurs « usine » à sa disposition. Ceux-ci incluent l'amélioration de processus continue ( Kaizen ), le " ; 5 Whys" ; et erreur-imperméabilisation (le Poka-attellent ). De cette façon il peut voir en tant qu'adopter une approche très semblable à d'autres méthodologies d'amélioration.
Il y a une deuxième approche pour se pencher la fabrication, qui est favorisée par Toyota, à laquelle le foyer est lors d'améliorer le « écoulement » ou la douceur du travail (éliminant de ce fait de façon constante '' mura '' , inégalité) par le système et pas sur « la réduction de rebut » intrinsèquement. Les techniques pour améliorer l'écoulement incluent la production de nivelant , " ; pull" ; production (au moyen de Kanban ) et la boîte de Heijunka de . C'est une approche fondamentalement différente à la plupart des méthodologies d'amélioration qui peuvent partiellement expliquer son manque de popularité.
La différence entre ces deux approches n'est pas le le but mais l'approche principale à la réaliser. L'exécution de l'écoulement régulier expose les problèmes de qualité qui ont déjà existé et la réduction de rebut se produit ainsi naturellement par conséquent. L'avantage réclamé pour cette approche est qu'il prend naturellement au niveau système une perspective tandis qu'un foyer « de rebut » a cette perspective, parfois incorrectement, assumée. Un certain personnel de Toyota ont exprimé une certaine surprise à l'approche basée de « outil » pendant qu'ils voient les outils pendant que les work-arounds rendaient nécessaire où l'écoulement ne pourrait pas être entièrement mis en application et pas comme vise dans eux-mêmes.
Tous les deux se penchent et TPS peut être vu comme ensemble lâchement relié de principes potentiellement de concurrence dont le but est réduction des coûts par l'élimination de la perte. Ces principes incluent : Tirer la qualité pour la première fois traitante et parfaite, minimisation de rebut, amélioration continue, flexibilité, établissant et maintenant un rapport à long terme avec des fournisseurs, Autonomation , mise à niveau de charge et écoulement de production et commande visuelle. La nature disconnected de certains de ces principes peut-être émane du fait que le TPS s'est développé pragmatique depuis que 1948 comme il a répondu aux problèmes il ont vu au sein de ses propres installations productives. Ainsi ce qu'on voit aujourd'hui est le résultat d'une étude conduite du « besoin » pour améliorer où chaque étape a construit sur les idées précédentes et pas de quelque chose basée sur un cadre théorique. La vue de Toyota est que la méthodologie n'est pas les les outils mais la méthode d'application de muda, mura, muri pour exposer des problèmes systématiquement et pour utiliser les outils où l'idéal ne peut pas être réalisé. Ainsi les « outils » sont, dans leur vue, les « contournements adaptés à différentes situations qui explique n'importe quelle incohérence apparente « des principes » en haut.
Le TPS a deux concepts de pilier : JIT (écoulement) et autonomation (automation futée). Les adhérents de l'approche de Toyota diraient que « la livraison flow'ing douce « de la valeur » réalise toutes ces améliorations comme effet secondaire. Si la production « coule » là n'est parfaitement alors aucun inventaire, si les dispositifs évalués par client sont les seuls alors produite conception de produits est simplifiés et l'effort est seulement déployé sur des dispositifs que le client évalue. L'autre des deux piliers de TPS est l'aspect très humain du » Autonomation 'par lequel l'automation soit réalisée avec un contact humain. Ceci vise à donner aux machines assez de « intelligence » d'identifier quand ils fonctionnent anormalement et de marquer ceci pour une attention humaine. Ainsi les humains ne doivent pas surveiller la production normale et ne doivent pas seulement se concentrer sur anormal, ou le défaut, conditions. Une réduction de la charge de travail humaine qui probablement est beaucoup désirée par tout impliqué puisqu'il enlève beaucoup de routine et d'activité réitérée que les humains souvent n'apprécient pas et d'où ils sont donc pas à leur plus efficace.
L'exécution maigre est donc concentrée sur obtenir les bonnes choses, au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité de réaliser l'écoulement de travail parfait tout en réduisant au minimum la perte et pouvant flexible et changer. Ces concepts de flexibilité et de changement sont principalement exigés pour permettre la production nivelant, using des outils comme le SMED , mais ont leurs analogues dans d'autres processus tels que la recherche et développement. La flexibilité et la capacité de changer ne sont pas des conditions ouvertes et et donc souvent non chères de possibilités. D'une manière primordiale, tous ces concepts doivent être compris, appréciés, et embrassés par les employés réels qui construisent les produits et donc pour posséder les processus qui fournissent la valeur. Les aspects culturels et gestionnaires du maigre sont juste comme, et probablement plus, important que les outils ou les méthodologies réels de la production lui-même. Il y a beaucoup d'exemples d'exécution maigre d'outil sans avantage soutenu et ceux-ci sont souvent blâmés sur l'arrangement faible du maigre dans l'organisation.
Le maigre vise à rendre le travail assez simple pour comprendre, faire et contrôler. Pour réaliser ces trois il y a immédiatement une croyance tenue par certains que le processus de la tutelle de Toyota (lâchement appelé rapport de Senpai et de Kohai), tellement fortement soutenu au Japon, est l'une des meilleures manières de stimuler la pensée maigre à travers la structure d'organisation. C'est le processus entrepris par Toyota car il aide ses fournisseurs à améliorer leur propre production. L'équivalent le plus étroit au processus de la tutelle de Toyota est le concept du maigre Sensei , qui de encourage des compagnies, des organismes, et des équipes à chercher dehors, tiers " ; Sensei" ; cela peut fournir le conseil impartial et l'entraînement, (voir les Womack et autres, le maigre pensant, 1998).
Histoire de la pensée de rebut de réduction
Siècle de Pre-20th
La plupart des buts de base de la fabrication maigre sont bon sens et des exemples documentés peuvent être vus de nouveau au moins au Benjamin Franklin . Almanack de pauvre Richard de indique du temps perdu, " ; Il qui perd à vide 5s. la valeur du temps, perd 5s., et pourrait en tant que prudemment jeter 5s." ; Il a ajouté cela évitant des coûts inutiles pourrait être plus profitable que des ventes croissantes : " ; Un penny sauvé est deux penny clairement. Un un-jour de goupille est une un-année de gruau." ;Encore le de Franklin la manière à la richesse indique le suivant au sujet de porter l'inventaire inutile. " ; Vous les appelez des marchandises ; mais, si vous ne faites pas attention, elles prouveront des maux à vous. Vous prévoyez qu'elles seront vendues bon marché, et, peut-être, elles peuvent acheté pour moins qu'elles coûtent ; mais, si vous n'avez aucune occasion pour eux, elles doivent être chères à vous. Se rappeler quel pauvre Richard dit, « achètent quel hast de mille aucun besoin, et bientôt de vente de shalt de mille thy necessaries. » Dans un autre endroit il dit, « beaucoup ont été ruinés par de bonnes valeurs de achat de penny ». " ; Le Henry Ford a cité Franklin comme influence importante sur ses propres procédures de gestion, qui ont inclus la fabrication juste à temps du .
Le concept de la perte étant construite dans les travaux et alors prise pour accordé a été noté par le Frank Gilbreth d'expert de l'efficience de mouvement, qui a vu que les maçons se sont pliés plus de pour prendre des briques de la terre. Le maçon était donc abaissant et soulevant son corps supérieur entier pour obtenir une brique de 5 livres (2.3 kilogrammes) mais cette inefficacité avait été établie dans le travail par la longue pratique. L'introduction d'un échafaudage non-se penchant, qui a livré les briques à la taille de niveau, a permis à des maçons de travailler environ trois fois aussi rapidement, et avec moins d'effort.
20ème Siècle
Frederick Winslow Taylor , le père de la gestion scientifique, présenté ce qui s'appellent maintenant l'étalonnage et le déploiement des pratiques : " ; Et toutes les fois qu'un ouvrier propose une amélioration, ce devrait être la politique de la gestion pour faire une analyse soigneuse de la nouvelle méthode, et entreprend au besoin une série d'expériences pour déterminer exactement le mérite relatif de la nouvelle suggestion et de la vieille norme. Et toutes les fois que la nouvelle méthode s'avère nettement supérieure au vieux, il devrait être adopté comme norme pour l'establishment" entier ; (principes de de gestion scientifique , 1911).
Taylor également a averti explicitement des salaires à la pièce de découpage (ou, implicitement, des salaires de découpage ou des ouvriers de décharge) quand les améliorations d'efficacité réduisent le besoin de travail cru : " ; … après qu'un ouvrier ait eu le prix par morceau du travail qu'il fait des deux ou trois périodes abaissées en raison du sien qui travaille plus dur et accru son rendement, il n'est susceptible entièrement de perdre de vue le côté de son employeur du cas et de devenir imprégné dans une détermination sinistre pour avoir plus de coupes si le temps soldiering, faisant juste ce qu'il est dit peut empêcher it." ; C'est maintenant une base de la fabrication maigre, parce qu'il est évident que les ouvriers ne conduiront pas des améliorations qu'ils pensent les mettront sans emploi. Le Shigeo Shingo , l'exposant le plus connu de l'échange de simple-minute de meurent ( SMED ) et erreur-imperméabilisation ou poka-attellent, citent des principes de de la gestion scientifique en tant que son inspiration (Andrew Dillon, traducteur, 1987. les énonciations de Shigeo Shingo : Stratégies principales pour l'amélioration d'usine).
Les industriels américains ont identifié la menace du travail en mer bon marché aux ouvriers américains pendant les années 10, et ont explicitement énoncé le but de ce qui s'appelle maintenant la fabrication maigre en tant que les contre-mesures. Henry Towne, président passé de la société américaine de des ingénieurs mécaniciens , a écrit dans l'avant-propos à la gestion de magasin de de Frederick Winslow Taylor (1911), " ; Nous sommes simplement fiers des salaires horaires élevés qui règnent dans tout notre pays, et jaloux de n'importe quelle interférence avec eux par les produits de la main d'oeuvre à prix réduit d'autres pays. Pour maintenir cette condition, pour renforcer notre commande des marchés intérieurs, et, surtout, pour élargir nos occasions sur les marchés extérieurs où nous devons concurrencer les produits d'autres nations industrielles, nous devrions faire bon accueil et encourager à chaque influence tendant à augmenter l'efficacité de notre processes." productif ;
Ford commence le roulement de boule
Henry Ford a continué ce foyer sur la perte tout en développant son système de fabrication de masse d'assemblée :
le succès des
Ford a effrayé le pays, presque le monde, financièrement, industriellement, mécaniquement. Il exhibe en degré plus élevé que la plupart des personnes auraient pensé possible les conditions apparemment contradictoires de l'efficacité vraie, qui sont : augmentation constante de qualité, grande augmentation du salaire aux ouvriers, réduction répétée en coût au consommateur. Et avec ces derniers semble, comme immédiatement cause et l'effet, agrandissement absolument incroyable de rendement l'atteinte de quelque chose comme un cent fois en plus moins de dix ans, et énorme bénéfice au manufacturer.
Ford (1922, ma vie et travail ) a fourni une description de simple-paragraphe qui entoure le concept entier de la perte :
le
I croient que le fermier moyen met à un but vraiment utile seulement environ 5%. de l'énergie qu'il dépense…. Est-ce que non seulement tout est fait à la main, mais est rarement une pensée indiquée à un arrangement logique. Un fermier faisant ses corvées marchera à travers une échelle délabrée par les périodes douzaine. Il portera l'eau pendant des années au lieu de la mise dans quelques longueurs de pipe. Son idée même, quand il y a travail supplémentaire à faire, est d'engager les hommes supplémentaires. Il pense à mettre l'argent dans des améliorations comme dépenses…. C'est un effort de rebut de mouvement de rebut qui rend les prix agricoles élevées et profite low.
Arrangement pauvre du lieu de travail--un centre important du moderne kaizen--et réalisant un travail inefficacement hors de l'habitude-- sont les formes importantes de rebut même dans les lieux de travail modernes.
Ford a également précisé à quel point il facile était de donner sur la perte de matériel. Comme décrit par Harry Bennett :
le jour de
One quand M. Ford et moi étaient ensemble lui a repéré de la rouille dans les scories qui ont lesté le droit de passage du D. Ces scories avaient été vidées là de nos propres fours. « Vous savez, » M. Ford a dit à moi, 'là est fer en ces scories. Vous faites les équipages de grue qui les mettent les assortissent dehors là plus de, et les ramènent à l'usine. '
En d'autres termes, Ford a vu la rouille et s'est rendu compte que l'usine sidérurgique ne récupérait pas tout les fer.
La conception pour la fabrication (DFM) est également un concept de Ford. Par la ma vie et travail
le
Start avec un article qui adapte et étudient alors pour trouver une certaine manière d'éliminer les pièces entièrement inutiles. Ceci applique à tout une chaussure, une robe, une maison, un morceau de machines, un chemin de fer, un navire à vapeur, un avion. Car nous coupons les pièces inutiles et simplifions les nécessaires, nous réduisons également le coût de fabrication. … Mais également il doit être rappelé que toutes les pièces soient conçues de sorte qu'elles puissent être le plus facilement made.
La même référence décrit le juste à la fabrication du temps très explicitement.
Tandis que Ford est renommé pour sa chaîne de production on ne l'identifie souvent pas combien d'efforts il a déployés dans enlever les « assembleurs » travaillent afin de rendre la chaîne de production possible. Jusqu'à Ford les composants d'une voiture toujours ont dû « être adaptés » ou remodelés par un ingénieur habile au moment où l'utilisation de sorte qu'ils se relient correctement. En imposant des critères très stricts de spécifications et de qualité sur la fabrication composante il a éliminé ce travail presque entièrement, ceci réduit fabriquer l'effort près entre 60-90%. Cependant le système de la production en série de Ford n'a pas incorporé la notion du " ; Pull" ; et souvent souffert ainsi de la production finie.
Toyota développe la pensée maigre
Le développement de Toyota des idées qui plus tard sont devenues maigre a pu avoir commencé à la fin du siècle 20th avec le Sakichi Toyoda dans leurs affaires de textile avec les manches qui se sont arrêtés quand un fil s'est cassé, ceci est devenu la graine du " ; Autonomation " et " ; " de Jidoka ;. Le voyage de Toyota avec JIT a pu avoir commencé en arrière en 1934 où il s'est déplacé des textiles pour produire sa première voiture. Le Kiichiro Toyoda , fondateur de Toyota Motor Corp., a dirigé le travail de bâti de moteur et a découvert beaucoup de problèmes dans leur fabrication. Il a décidé qu'il doit arrêter la réparation de la qualité inférieure par étude intense de chaque étape du processus. À Toyota 1936 gagnée son premier contrat de camion avec le gouvernement japonais ses processus ont frappé de nouveaux problèmes et ont développé le " ; Kaizen " équipes d'amélioration.
Les niveaux de la demande dans l'économie d'après-guerre du Japon étaient bas et le centre de la production en série sur par article le plus peu coûteux par l'intermédiaire des économies d'échelle a donc eu peu d'application. Après avoir visité et les supermarchés vus aux USA Taiichi Ohno ont identifié l'établissement du programme du travail ne devraient pas être conduits par des ventes ou des cibles de production mais par des ventes réelles. Pas été donnée la situation financière pendant cette surproduction de période n'a une option et la notion de la traction (la construction à passer commande plutôt que visent la poussée conduite) est venue ainsi pour soutenir l'établissement du programme de production.
Il était avec le Taiichi Ohno à Toyota que ces thèmes sont venus ensemble. Il a construit sur les écoles de la pensée internes déjà existantes et a écarté sa largeur et l'emploie dans ce qui est maintenant devenu le système de production de Toyota (TPS). Il est principalement du TPS, mais maintenant comprenant beaucoup d'autres sources, que la production maigre développe. Bodek normand a écrit le suivant en son avant-propos à une réimpression de 1926) de Ford (aujourd'hui et demain : " de ; J'ai été présenté la première fois aux concepts de juste à temps (JIT) et au système de production de Toyota en 1980. Plus tard j'ai eu l'occasion d'être témoin de son application réelle à Toyota sur une de nos nombreuses missions d'étude de Japonais. Là j'ai rencontré M. Taiichi Ohno, le créateur du système. Une fois bombardé avec des questions de notre groupe sur ce qui a inspiré sa pensée, il a juste ri et a dit qu'il l'a apprise toute du book." de Henry Ford ; C'est la balance, la rigueur et les aspects de étude continus des TPS qui lui ont fait un noyau du maigre.
Types de pertes
Tandis que l'élimination de la perte peut sembler comme un sujet simple et clair il est à remarquer que la perte souvent soit très conservativement identifiée. Ceci réduit alors énormement le potentiel d'un tel but. L'élimination de la perte est le but du maigre, Toyota a défini trois types de perte : muda ou travail, muri ou terrains de recouvrement et mura ou inégalité nonvalue-supplémentaire.
pour illustrer l'état de ce de pensée Shigeo Shingo a observé que c'est seulement le dernier tour d'un boulon qui le serre - le repos est juste mouvement. Cette clarification toujours plus fine de perte est principale à établir des distinctions entre l'activité, la perte et la non-valeur valeur-s'ajoutantes ajoutant le travail. la Non-valeur ajoutant le travail est une perte qui doit être faite dans les conditions de travail actuelles. Elle est principale pour mesurer, ou l'évaluation, la taille de ces derniers gaspille afin de démontrer l'effet des changements réalisés et donc le mouvement vers le but.
le « écoulement » (ou douceur) a basé des objectifs d'approche pour réaliser le JIT en enlevant la variation provoquée par le travail programmant et pour fournir de ce fait un conducteur, un raisonnement ou une cible et des priorités pour l'exécution, using une série de techniques. L'effort de réaliser des expositions de JIT beaucoup de problèmes de qualité qui avaient été cachés par les stocks régulateurs, en forçant l'écoulement régulier de valeur-s'ajouter seulement fait un pas ces problèmes deviennent évident et doivent être traités explicitement.
Muri est tout le travail peu raisonnable que la gestion impose aux ouvriers et aux machines en raison de l'organisation pauvre, telle que porter les poids lourds, des choses mobiles autour, des tâches dangereuses, fonctionnant même sensiblement plus rapidement qu'habituel, etc. Il pousse une personne ou une machine au delà de ses limites normales. Ceci peut simplement demander un plus grand niveau d'exécution d'un processus qu'il peut manipuler sans prendre des raccourcis et modifier officieusement des critères de décision. Le travail peu raisonnable est presque toujours une cause des variations multiples.
Pour lier ces trois concepts est franc. Premièrement, Muri se concentre sur la préparation et la planification du processus, ou quel travail peut être évité proactivement par conception. Après, Mura se concentre alors sur l'exécution et l'élimination de la fluctuation à l'établissement du programme ou aux opérations de niveau, comme la qualité et le volume. Le tiers - Muda - est découvert après que le processus soit in place et soit traité réactivement. On le voit par la variation du rendement. C'est le rôle de la gestion pour examiner le Muda, ou perte, dans les processus et pour éliminer les causes plus profondes en considérant les correspondances vers le Muri et Mura du système. Le Muda - perte - et Mura - contradictions - doit être alimenté de nouveau au Muri, ou à la planification, étape pour le prochain projet.
Un exemple typique de l'effet de ces pertes est le comportement de corporation du " ; fabrication du numbers" ; comme la fin d'une période de reportage s'approche. Une demande est augmentée, augmentant (mura), quand le " ; numbers" ; être bas qui fait essayer la production de serrer la capacité supplémentaire du processus qui cause des routines et des normes à modifier ou être étirées. Ces bout droit et improvisation mène au modèle de muri la perte qui mène au temps de panne, aux erreurs et aux refoulements et à l'attente, ainsi le muda de l'attente, de la correction et du mouvement.
Les observateurs qui ont voyagé des usines de Toyota ont décrit leur but comme « apprenant à voir » ces pertes afin de rapporter une nouvelle vision de « idéal » à leurs maisons mères mères.
Sept le muda original « pertes mortelles » sont :
Surproduction de
(production en avant de la demande)
Transport (produits mobiles qui n'est pas exigé réellement pour effectuer le traitement)
Attente (attendant la prochaine étape de production)
Inventaire (tous les composants, travaux en cours et produit fini n'étant pas traité)
Mouvement (les gens ou l'équipement se déplaçant ou marchant davantage qu'est prié d'effectuer le traitement)
Au-dessus du traitement (dû à l'outil pauvre ou à la conception de produits créant l'activité)
de défauts (l'effort impliqué dans l'inspection pour et les défauts de réparation) le de pour d'autres pertes de candidat voient le muda de de
Certaines de ces définitions peuvent sembler plutôt « idéaliste » mais cette définition dure est vue comme importante. L'identification claire de la « non-valeur ajoutant le travail », à la différence de la perte ou du travail, est critique à identifier les prétentions derrière le procédé de travail courant et à les contester en temps opportun. Dans les mots du " de Taiichi Ohno ; éliminer le muda, mura, completely" de muri ;. Les percées dans le SMED et d'autres techniques changeantes de processus comptent sur l'identification claire d'où les occasions inexploitées peuvent se trouver si les prétentions de traitement sont contestées.
Exécution maigre
Technicien de système le maigre de de
de
est au sujet de réduire plus que juste des coûts dans l'usine. Une perspicacité cruciale est que la plupart des coûts sont assignés quand un produit est conçu, (voient le Genichi Taguchi ). Souvent un ingénieur spécifiera les matériaux et les processus familiers et sûrs plutôt que les peu coûteux et efficaces. Ceci ramène le risque de projet, c., le coût à l'ingénieur, tout en augmentant des risques financiers, et diminuant des bénéfices. Les bons organismes développent et passent en revue des listes de contrôle pour passer en revue des conceptions de produits. les compagnies de de
doivent souvent regarder au delà de l'ouvrier pour trouver des occasions pour améliorer le coût et l'exécution globaux de compagnie. Au niveau du technicien de système , des conditions sont passées en revue avec le marketing et les représentants de client d'éliminer des conditions coûteuses. Des modules partagés peuvent être développés, comme universel puissance-fournit ou a partagé les éléments mécaniques ou les attaches. Des conditions sont assignées à la discipline la meilleur marché. Par exemple, des ajustements peuvent être entrés dans le logiciel, et les mesures à partir d'une solution mécanique à une solution électronique. Une autre approche est de choisir le raccordement ou puissance-transporte les méthodes qui sont bon marché ou qui ont employé les composants normalisés qui deviennent disponibles sur un marché compétitif.
Un programme d'exemple le de
de
en résumé, un exemple d'un programme d'exécution maigre a pu être : -
Conduite maigre le de
de
le rôle des chefs dans l'organisation est l'élément fondamental de soutenir le progrès de la pensée maigre. Expérimenté kaizen les membres à Toyota, par exemple, évoquer souvent le concept du " ; Senpai, Kohai, " ; et " ; Sensei, " ; parce qu'ils estiment fortement que transfert de la culture de Toyota vers le bas et à travers Toyota peut seulement se produire quand un entraîneur plus expérimenté de Toyota Sensei sans interruption et guide moins les champions maigres expérimentés. Malheureusement, la plupart des praticiens maigres en Amérique du Nord se concentrent sur les outils et les méthodologies du maigre, contre la philosophie et la culture du maigre. Quelques exceptions incluent Shingijitsu consultant hors du Japon, qui se compose des directeurs d'ex-Toyota, et de l'International de Sensei de maigre basé en Amérique du Nord, que les entraîneurs se penchent par une expérience culturelle de Toyota-modèle. le un de de
des effets dislocative du maigre est dans le secteur de KPIs (indicateurs de processus principaux). Le KPIs par lequel une usine/service sont jugés sera souvent mode de conduite par la conduite dans lui, par exemple production contre la prévision, parce que le KPIs eux-mêmes assument une approche particulière au travail étant fait. Ceci peut être une issue où par exemple vraiment un maigre, un FRS et une approche de JIT est prévu pour être adopté parce que ces KPIs ne reflétera plus l'exécution puisque les prétentions sur lesquelles elles sont basées deviennent inadmissibles. C'est un défi principal de conduite pour contrôler l'impact de ce chaos de KPI dans l'organisation. les secteurs de foyer de clef de
de
pour des chefs sont
*
de pensée du PDCA * « vont voir » la philosophie (ou le " ; " de Genchi Genbutsu ;)
* confirmation de processus
Différences de TPS
Tandis que le maigre est vu par beaucoup comme généralisation du système de production de Toyota dans d'autres industries et contextes il y a quelques différences reconnues qui semblent avoir développés dans l'exécution. le bénéfice de recherche de
est un foyer implacable pour Toyota exemplifié par le principe de maximisation de bénéfice (prix - coût = bénéfice) et la nécessité, donc, de pratiquer la réduction des coûts systématique (par TPS ou autrement) afin de réaliser l'avantage. Les réalisations maigres peuvent tendre à de-emphasise cette mesure principale et à devenir ainsi fixées avec l'exécution des concepts d'amélioration de « écoulement » ou de « traction » détruisant parfois une partie de l'avantage qu'elles fournissent.
Services maigres
Se pencher, comme concept ou la marque, a capturé l'imagination de beaucoup dans différentes sphères d'activité. Les exemples de ces derniers de beaucoup de secteurs sont énumérés ci-dessous.
Une étude entreprise au nom du directeur écossais, par Warwick University, dans 2005/06 a constaté que les méthodes maigres s'appliquaient au secteur public, mais que la plupart des résultats avaient été réalisés using une gamme beaucoup plus restreinte des techniques que le maigre fournit.
Le défi dans le maigre mobile aux services est le manque largement - de réalisations disponibles de référence pour permettre à des personnes de voir comment il peut fonctionner et à l'impact qu'il a. Ceci le rend plus difficile d'établir le niveau de la croyance vu selon les besoins pour l'exécution forte. C'est également le cas que les exemples de fabrication des « techniques » ou des « outils » doivent « être traduit » en contexte de service qui n'a pas encore reçu le niveau du travail ou de la publicité qui donnerait des points de départ pour des réalisateurs. Le résultat de ceci est que chaque exécution souvent « sent sa manière » le long en tant que nécessité les premiers ingénieurs industriels de Toyota. Ceci attache l'importance énorme lors du patronage pour encourager et protéger ces développements expérimentaux. Du côté positif il y a beaucoup d'exemples dans des entreprises du secteur tertiaire accessibles par l'institut pour les systèmes maigres, académie maigre d'entreprise (voiture entretenant, admissions d'hôpital, processus administratifs etc.) de maigre fournissant des résultats importants. Actuellement, cependant, ils ne sont pas bons annoncés.
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